發(fā)布日期：2017-07-07

HealthSpan最早是凱撒醫(yī)療（Kaiser Permanente)在俄亥俄州克里夫蘭地區(qū)的整合醫(yī)療子公司，旗下保險會員為企業(yè)客戶、個人和Medicare Advantage。盡管凱撒獲得了Medicare的高評分，但面臨激烈的競爭，在2008-2013年的5年間虧損1.43億美元，會員數(shù)的下降超過5萬，凱撒出售前已經(jīng)只有8萬用戶。2013年凱撒因這塊業(yè)務的巨額虧損將其賣給了當?shù)氐尼t(yī)院Mercy Health。

Mercy Health在俄亥俄州和肯塔基州擁有23家醫(yī)院，收購HealthSpan的動機是希望通過整合醫(yī)療與其醫(yī)院業(yè)務聯(lián)動，增加會員數(shù)量。

Mercy Health收購HealthSpan后做了兩件事情，一是更改了品牌，將原來運用Kaiser品牌的保險產品改成了HealthSpan Integrated。二是將Mercy Health旗下原有的為自保企業(yè)提供保險運營的部門和收購而來的HealthSpan整合醫(yī)療計劃部門合并。

這兩項舉措并不成功，后來導致了HealthSpan業(yè)務在2014-2015年巨虧超過2.2億美元，且會員數(shù)量從2014年接近7.5萬人，下降到2015年6.2萬人左右。

Mercy Health在這項整合業(yè)務上不成功的原因有幾點。一是更改品牌后，新的產品品牌遠不如原先Kaiser的品牌認知度高。二是Mercy Health在克里夫蘭只有一家醫(yī)院，而當?shù)刈钣忻氖强死锓蛱m診所，其影響力遠遠大于Mercy旗下醫(yī)院。同時，雖然Mercy Health收購HealthSpan的時候也收購了幾家Kaiser的診所，但即便加上Mercy在克里夫蘭地區(qū)的醫(yī)院，也只能形成一家醫(yī)院與幾家診所的布局，服務網(wǎng)絡明顯偏弱。

最后，HealthSpan的計劃的轉診醫(yī)院通常是當?shù)氐拇髮W醫(yī)院，而保險用戶更偏好轉診去實力最強的克里夫蘭診所住院或看大病，這嚴重限制了整合保險計劃在當?shù)氐奈Α?/p>

2016年，Mercy Health停止了HealthSpan旗下整合保險產品的銷售，并將保險業(yè)務賣給了當?shù)刈畲蟮谋ｋU公司Med Mutual。

從HealthSpan整合醫(yī)療計劃的失敗中可以總結出幾點。首先，整合醫(yī)療計劃的局限性非常大，因為是窄網(wǎng)絡，必須具備從醫(yī)院到基礎醫(yī)療這樣既有大也有小的多層級醫(yī)療機構才能吸引用戶。同時，這種多層級體系必須在當?shù)孛芗键c，僅有幾個醫(yī)療機構不足以產生扎堆效應，無法滿足用戶的多樣化需求。

其次，Mercy Health在克里夫蘭地區(qū)遇到了強大的醫(yī)療服務競爭對手克里夫蘭診所，這也是當年凱撒無法在當?shù)匦纬深愃萍又莸挠绊懥Φ闹饕?。如果缺乏克里夫蘭診所作為主要的醫(yī)療服務機構或者轉診機構，整合醫(yī)療計劃對用戶的吸引力大大降低。

從這一案例中可以發(fā)現(xiàn)，雖然整合醫(yī)療可以在一個窄網(wǎng)絡范圍內壓低服務價格，但這是以很多服務上的限制為代價的。要滿足整合醫(yī)療的市場必須具備三個條件：多層級醫(yī)療機構體系、扎堆布點以及當?shù)貨]有強勢大品牌醫(yī)療機構作為競爭對手。

來源：新浪醫(yī)藥新聞